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她曾帮助苹果组建iPod产品团队。要知道，当时还没有这样的产品技术存在。 Jennifer Rettig在LinkedIn出现之前就已经成为招聘方面的专家了，她能够给雇主带来创造力、智慧和丰富的资源。 她的招聘生涯开始于在苹果工作的日子，最初是在零售部门，然后被调到了营销部门。她被苹果授予了一个任务，帮助公司组建iPod产品团队。要知道，当时还没有这样的产品技术存在。从那以后，她在雅虎和JCPenney工作时期不断培养起自己的猎头专业技能（她曾帮JCPenney招募了知名的苹果商城创造者Ron Johnson）。现在，她以招聘主管的身份加入了商业情报领头羊Looker。 完全可以这么说，Rettig为每一个级别的大型公司的各类职位都找到了完美的候选人。现在，她想与创业社区分享她所学到的东西，因为高管的招聘完全可以决定一个公司的命运。她的主要论题是：你不必付出高昂的代价来向招聘机构寻求帮助，帮你找到合适的高管。相反，你应该把时间投入到三个经常被忽视的行动中： 1）利用你现在的领导者（比你想象的还要多）； 2）做一个不同类型的研究，并深入； 3）与能帮助你拓展团队的帮助者签订合同。 在这次独家采访中，她深入研究了这些问题，并提供了详尽的建议，来充分利用不会让你破产的关系和资源，更重要的是，能够给你带来好的结果。 行动1：接触并动员你的团队领导对于猎头来说，招聘主管很可能是一个创始人或者领导团队的现有成员。他们需要利用自己的影响力来吸引一批有关系、能吸引优秀候选人的人。这些优秀候选人包括团队的现有领导者、投资者、顾问、董事会成员和其他利益相关者。如果你是招聘主管，那你需要立即采取两个行动： 1）列出所有拥有关系的人员名单，可能包括你正在寻找的各种类型高管，比如董事会成员、顾问、投资人、合作伙伴公司高管以及利益相关者。如果是早期阶段的创企，可能包括所有的员工。 2）创建三个要点，来解释新的高管能为公司带来什么。他们将带来什么样的能力？为什么这么重要？这个角色对公司产品、技术、战略或路线图有多么重要？答案要非常明确。给他们勾画好前景，让他们渴望这种未来。 这两个步骤是至关重要的，因为这确保了员工相信招聘进来的高管能够起到帮助作用。理想情况下，当你宣布正在为某个高管职位物色人才时，员工会主动的帮忙。但实际情况却并非如此。这就是你需要列出要点的原因。找到你所列出来的人，然后向他们展示这些要点（尤其是向积极的董事会成员和有竞争意识的投资者）。 Rettig说：“如果你没有得到团队领导的支持，不要妥协，要不断向他们解释你所招聘的岗位能够缓解他们的痛点，能够减轻他们的工作，能够弥补他们的技能弱点。或者，告诉他们不招聘这个岗位的后果，或者把招聘时间拉的过长。” 让资源变得更容易——挖掘他们自己的关系 在你的电子邮件中，不要只要求人们梳理自己的LinkedIn关系，然后举荐他们所认为合适的人。他们很忙，面临着很大的压力，也对招聘背景没有充分的了解。在你的邮件中，告诉他们只需要很少的帮助，大部分的繁重工作都会由你来完成。她说：“跑到别人面前说‘嘿，你认识哪些人？’是永远不会对你的工作有帮助的。他们不会为了你去在自己的LinkedIn上翻找500甚至上千的关系人。” 相反，告诉他们，如果他们能够把自己的LinkedIn关系公开一个短暂的时间，你会去翻找，挖掘出潜在的候选人。这既使得他们承担了责任，也能够让你进行深度的搜索。只要你不断强调尊重和保密，他们会支持你的。其中的诀窍就是让他们感到舒适。 “基本上我可以这么说‘嘿，我可以到你的办公室，只占用2分钟的时间来向你展示如何把LinkedIn向我公开，你只需要保持公开24小时，我就只想看看你认识谁，然后做一些笔记。我一做好就会通知你，然后讨论一下我认为可能适合这个职位的人。’向他们强调这是低风险低影响的，你理解他们为什么紧张，以及他们仍然具有控制权。” 当他们给你访问权时，列出你的候选人名单。进行两度深层搜索，即关系人的关系人。如果有合适的人选，对他们做一个搜索。这是LinkedIn Recruiter工具的核心功能，所以需要一些前期投资。Rettig表示，支付至少一个席位来访问这一产品是很值得的，有助于判断候选人在领域中的水平。但是，如果你不想为LinkedIn Recruiter付费，那么你需要确定好你所喜欢的个人资料要素，然后创建搜索词来帮助你过滤一个人的经验，比如职位头衔、现在或过去的公司以及多年的经验。 一旦你列好了候选人，把它展示给关系的所有者，向他们询问有没有联系方式，好让你去联系。 当你真的不能说服某人向你开放自己的网络时，给他们做个简单培训，让他们自己进行搜索。 Rettig说：“给他们提供搜索字符串和简单的参数，能够让他们理解你的想法。比如，在Looker，有很多人来自Box。我可以去找他们说‘我对有Box工作经验的人感兴趣，这就是理由。’” “你可能会告诉某人'我们正在寻找过去在这三家公司工作过的人'，或者'我们想要一个现任经理级别的工程负责人’。给他们搜索词，告诉他们在哪里粘贴复制。当然，你也可以输入竞争对手、公司等，然后根据需求进行细化。 “可能在你自己的搜索中，你创建了一些搜索字符串。只要将它们发送给对方，并告诉他们粘贴复制到LinkedIn中。我们有一个政策：不要雇佣从我们客户那里离职的人，所以我会使用并分享很多字符串来将这些公司排除在列表中。当你给出详细说明时，人们一般都会很乐意帮助你。” 通过模板、排行榜和后续跟踪来简化外联工作 当你有了一个候选人名单，你想要利用某个人的关系来进行接触，那么你仍然需要他们帮助你进行联系。他们可以很容易让你联系到对方。这听起来像是需要做很多工作，也很容易拖延你的进度。 配额、目标和排行榜可以打破这一僵局。Rettig说：“告诉你的团队领导、投资人、董事会成员等你需要他们每一个人帮助来接触候选人是很有帮助的。” 出于同样的心理原因，排行榜也会起到这样的作用。人们通常希望比同行更有帮助。利用排行榜来激励你的董事会成员和内部团队来联系更多的人。展示或定期报告谁已经联系了多少潜在候选人，然后你会得到更好的结果。 让他们通过电子邮件联系候选人是最重要的。通过LinkedIn发送便笺的成功率不大。她说：“电子邮件似乎更个人。就在他们的收件箱中，是无法避免的。很直接，也更加专业。使用LinkedIn Inmail是最后的手段。毕竟既不专业，也很少被查看。” 为了鼓励直接发送电子邮件，可以向他们提供模版，方便粘贴复制。提供多个版本的外联信息是很有帮助的，可以让他们选择感觉最舒适的一个。拥有选择可以增加他们帮助的可能性。Rettig建议为他们创建一个谷歌文档，包括以下内容： 1）你希望他们通过电子邮件联系的潜在候选人名字。 2）他们的电子邮件地址。 3）在语调和内容上略有不同的消息版本。 4）永远不要要求他们使用你的语言，但是确保他们知道消息的重点。 “全球通用版本可能是这样的：‘嘿，这是Looker的Lloyd。我知道哦我们已经有一段时间没有联系了，但是我们公司打算新增一个某某部门的副总裁。只是想让你知道，如果你可能认识某个人很合适这个职位或者对此感兴趣的。” 一般来说，在第一次沟通中不要直接表明目的。这样有助于帮助缓解压力，不会显得太正式。如果他们感兴趣，他们会说的。 作为一名猎头，要主动发邮件给那些感到不舒服的团队成员或董事会成员。告诉他们：“不用担心，这些人已经习惯于从猎头那里得到招聘信息了。我会简单地提一下，我看到他们和你有联系等等。”一般情况下，他们会接受这一说法的。如果他们选择自己去联系，请确保他们介绍了你，保证你和候选人有联系方式。让他们明确指出这一点，这样看起来不会是偷偷摸摸的，毕竟是你在主导招聘。 让后续工作变得简单——自己介入对话 你想要尽快把你和候选人之间的联系排除出对话。根据情况和关系，考虑好后介入对话，介绍自己，并表示你会提供更多信息。 如果你担心会吓跑候选人，那就后退一步，等到他们回应后再说“很高兴听到你的消息！接下来，我来负责这次对话”。这可以加快对话进程，让你的同事回到自己的日常工作中，让处理过程无缝对接。 不要强迫任何人做他们不想做的事情。 是的，这些都是解决人们对帮助猎头有所保留的方法。人们会说他们太忙了。有些人会说，他们不愿意接触过去的某些人。其他人则只是内向，整件事让他们感到不安。他们不想因为工作原因接触一个不太熟悉的人。 如果他们真的对公司说不，不论什么原因都不愿联系某些人，请尊重这一点。也许会触到他们不愿提及的红线。或者真的会伤害他们。请收回你的话，放弃这个联系。这样有助于建立起信任，当你下次需要帮助时，他们会愿意站出来。 行动2：深入研究。为你想要招聘的高管候选人类型进行研究，听起来是必然的一件事。但是Rettig建议：在你开始寻找关系资源时，要进行更加深入的多种调查。 如果你的公司有招聘主管或招聘团队，那么他们应该做好你所需要的研究，来充分了解这一职位和可能适合的候选人资料。最具商业头脑的招聘人员应该主导这一过程。许多招聘人员擅长谈判和结束交易，但可能对业务本事的来龙去脉并不了解（尤其是在较大型的团队中）。 当然，这也并不是说只有招聘主管或高管才适合这一工作。对于很多初级团队成员来说，主导和参与这样的研究是学习和让自己被领导层所了解的绝佳发展机会。在过去，由于他们的技能出色，Rettig经常将研究工作委托给刚毕业的初级团队成员。 如果你没有招聘团队，那么这一任务就落在了招聘经理头上了。 初始问题 当有一个行政岗位开放时，你需要首先问“谁适合这一岗位？”，现有的领导团队需要问和回答以下这些初始问题： 1）为什么我们要增加这个岗位？ 2）我们希望这个岗位能把公司带到什么方向？ 3）为什么这个任务在这个时间点是至关重要的？ 4）这个岗位的人该如何与现有领导团队互动？ 5）担任一个某某职位意味着什么？产品副总裁、COO、总顾问等等？ 6）最初6个月他们的成功会是什么样？第一年呢？ 7）现在谁做这个工作做的最好？ 8）我们欣赏哪些公司？他们如何做到他们所做的事情？ 9）哪家公司拥有非常擅长这一职位的人？ 10）理想的候选人在开启职业生涯之前需要做什么？ 在纸上写下这些问题的答案。它们会为你的研究提供一个切入点，比如你首先找什么类型的候选人，你如何从寻求帮助的利益相关者那里获得认可，以及你对候选人有什么期望。 Rettig说：“当你的团队在思考这一岗位的理想候选人时，他们的大脑中会跳出他们实际知道的一个人。虽然有时候这很有帮助，但是它同样也是有局限的，你需要在早期阶段避免这一点。” 回答上述问题可以帮助你更宽泛地思考问题。也许你需要一个有让公司上市经验的人。也许他们需要在某个领域推出过一种消费者产品，或者不只如此。这有助于指引你的搜索，并将候选池从无限变成可管理。她说：“举例来说，我可能只会考虑来自在过去5年上市的公司的人。” 建立一个生态系统 任何招聘研究工作的第一个目标应该是为你的搜索开发和定义一个生态系统，比如行业、公司、品牌、组织、协会、出版商、会议、证书、工作头衔、学位、位置和其他类型的指标。这将帮助你为潜在的人才库创建出参数。 例如，对于负责产品的高管职位，你可能想要建立一个包含消费者、企业、软件和硬件公司在内的生态系统。你甚至可以扩大到包括汽车公司、媒体公司、零售商或者其他具有数字影响力的大型品牌。 Rettig说：“过去我所招聘的一些最优秀的产品负责人主修音乐、外语和古典文明，并不一定是计算机科学。所以，不要过早的限制自己。我甚至建议你看看手机上的应用，看看哪些是你经常使用的，了解了解这些公司，搜索一下是谁主导这个产品开发的。” 此外，这个职位是在旧金山湾区吗？如果是的，那一定要在你的搜索中包括那些来自西雅图、奥斯汀、纽约等城市的人。在湾区上学或者工作的候选人往往更倾向于搬回去。 在寻找一个注重隐私或具备企业社会责任技能的高管时，你甚至可以扩展你的生态系统到包括组织和非政府组织，以及包含学术界和政府机构在内的公共部门。 创建这个生态系统需要进行一些彻底的挖掘，但是你应该先广撒网然后再逐渐缩小范围。Rettig说：“你可能会认为最好的候选人会来自直接的竞争对手，但是了解完整的生态系统可以让你找到更好来源的候选人，甚至是你之前所不知道的。” 当你招募某人做某件以前从未做过的事时，这一步更为重要。她说：“在电商刚出现时，我曾是Target的招聘人员。这个行业之前并不存在。突然之间，我不得不在没有电商人才的情况下，招聘一个要主导电商业务的人。同样的事情也发生在苹果过，我们需要在没有看过和了解iPod的情况下帮助建立一个iPod产品团队。” 当时，她的团队第一反应是在索尼、微软等公司寻找候选人。但是没有人符合条件。“只有当我们说‘好吧，让我们跳脱出这个思维，列出一些我们很钦佩的品牌’时，我们才取得了一些进展。”Nike和Range Rover上了这个名单，最后后者成为了最合适的候选人。 当你在运行一家创企时，你会遇到像这样要打破常规的时刻。你所需要的管理人员不会是完美的。来自竞争对手的候选人也不完全适合。建立一个生态系统需要你具有创造力，需要进一步的搜索符合需求的候选人。 培育新的关系 当你建立自己的生态系统时，你会遇到一些对该领域非常熟悉的人，比如教授、CEO、投资者和顾问等等。你所要做的就是和他们多交流交流。不是因为他们会是一个好的候选人，而是因为他们可能会认识某个人。关系对于这项研究是有帮助的，并且可能会帮助你更多的扩展生态系统。 例如，当Rettig为雅虎寻找一个安全部门领导人时，她让她的团队绘制出所有在隐私和安全领域的组织和协会。她让他们查找这种类型的 |
