猎取关键人才的关键点

 

　　刚刚结束不久的“冬季达沃斯”对今年世界经济普遍预期为“存在巨大的不确定性”。在这样的一个充满“未知数”的环境中，能够带领企业走向未来或为企业走向未来保驾护航的关键人才显得弥足珍贵。日前，一份题为《2011-2012年中国区关键人才能力调研报告》显示，认为其核心竞争力受到了不同程度的影响的企业达98.84%，认为自身受到较严重的影响的企业高达60.91%，而在2010年度的调研中这两项数据仅为92%和24%。同时，有33%的民营企业和27%的国有企业表示存在严重人才缺口。

　　可见，关键人才的缺乏已影响到企业核心竞争力，甚至危及到企业的持续经营和长期发展，导致人才争夺战愈演愈烈。在这场激烈的关键人才争夺战中，如果企业猎取关键人才的措施能够切中要害、配套的管理办法能够把握关键，必将收到事半功倍的功效。

 

　　如何才能做到切中要害呢，首先看看关键人才择业关注的焦点：

　　●雇主品牌。雇主品牌是吸引人才的“磁场”，能够进入最佳雇主品牌企业本身，就是对人才能力的一种有力肯定。同时这类企业内部人员结构以及企业的高绩效水平，为人才综合能力的提升提供了诸多机会。正如很多国际一流公司提出的理念“用优秀人才吸引优秀人才”。

　　●企业前景。处于朝阳行业的企业对人才的吸引力是比较大的，在这些行业中，标准、规范以及策略相对比较滞后，对于关键人才在专业领域，尤其是市场运作和企业管理领域具有广阔的操作空间，更适宜于能力的发挥和成就的缔造。

　　●薪酬福利。薪酬福利不仅仅是钱的问题，关键人才会更多地关注激励层面。他们会格外关注薪酬与贡献之间的匹配程度，同时也关注企业的薪酬福利体系的科学性与完善性。具备公平的薪酬制度和完善的全面薪酬体系对于人才的吸引也至关重要。

　　●职业通道。职业通道是员工在企业成就的体现，企业在员工职业生涯规划上如果没有清晰的通道，将会导致人才在企业发展过程中对自身成长空间缺乏预期。设计出科学的职业发展通道，并为关键人才量身定制职业生涯规划，将无疑增加企业引进人才的筹码。 

　　●企业家魅力。企业老板的个人魅力，不在于其企业的大小，而是他具备的一种无形品质。这种品质是老板个人的无形资产，能够影响到企业的整体氛围和价值标准。这是老板所呈现在关键人才面前的一种气度和格局——大气度和大格局的老板对关键人才更有吸引力。曾有一个叫杰姆•莱恩的软件高手，当比尔•盖茨得知这位“牛人”后，放下身段，经过多次见面，对企业未来的前景、薪酬待遇以及职业发展通道等多方面内容进行了深入沟通，打动了杰姆•莱恩，最终加入了微软。

　　企业老板得到心仪的关键人才，在上述五个方面中至少有一个到多个方面能够打动关键人才，否则只能“望才兴叹”了。这种情况下，对于企业老板来说，最好是苦练内功，不断提高自身的管理水平，让现有的平凡员工创造不平凡的业绩，别无选择。

 

　　正所谓“千军易得，一将难求”，关键人才犹如企业员工大军中的将帅之才难以替代，这也使得关键人才的招聘和保留成为人力资源管理的重点之一。在这个信息泛滥的时代，从海量信息中搜索到企业所需要的关键人才，往往是企业人力资源部门甚为烦恼之事。老板压得紧，人才搜索没思路，招聘宣传没效果，最终导致了企业老板认为人力资源部门无能，只好通过付出高额佣金（往往是人才年薪的10%-30%）寄希望于猎头来获得。其结果往往也是差强人意。

如何才能把握关键人才猎取的关键点呢？笔者认为，保障企业高效率获得真正需要的关键人才，必须做到以下几点：

　　1.分类定位、瞄准目标

　　关键人才处于人才体系的金字塔的上层部分，属于社会精英阶层，对于企业来说是稀缺资源。作为行业或领域专家的关键人才在就业市场具备较强的竞争力，一般情况下不会在家“待业”。所以，对于关键人才的猎取不能通过人才市场、现场招聘会以及报纸、网络等普通渠道来招聘。若想在关键人才的招聘上有所作为，必须要打通获得关键人才的信息渠道，只有有效掌握关键人才的信息，才能为随后的制订猎取策略奠定基础。正如你要猎取老虎，就不能采用捕捉绵羊的那些战术，而是先掌握了老虎分布状况以及其活动规律，然后再采取相应的措施。

　　人是社会性动物，关键人才也不例外，“独行侠”在这个时代生存的空间已经是越来越小了。笔者认为，关键人才的社会活动可以分为两个圈：业务交流圈和情感交际圈。其中业务交流圈表现在业务层面上，为学习、互动以及传播业务知识所形成的人际关系网，这是关键人才的一个开放的交际圈。情感交际圈表现在非业务层面上，为通过各种同学、老乡、朋友关系所形成的人际关系，这是关键人才的一个封闭的交际圈。

　　针对这两个信息集中的关键人才活动圈，作为企业老板或者企业人力资源部门，要获得社会上关键人才的信息，可以通过以下三种策略：

　　●业务连线：针对关键人才的开放交际圈，通过专业期刊、行业杂志、行业论坛、专业论文、行业协会等多种渠道，获得关键人才的信息。人力资源部门可以定期或不定期地与这些关键人才或渠道的信息集中人进行联系和沟通，即时了解掌握行业人才的存量与增量情况，通过直接/间接方式获得关键人才的基本情况、业绩、技术专长等方面信息，为进一步深入沟通埋下伏笔。通过这种渠道策略获得的人才信息具备较佳的对称性。

　　●情感牵线：针对关键人才的封闭交际圈，通过商会、同学会、老乡会和朋友圈等多种渠道，获得关键人才信息。这种渠道更多适用于企业老板或股东等在企业内部对于人才招聘有一定决定权的人士。据有关资料报道，国际一流企业老板有20%时间用于人才招聘。通过这种渠道策略获得的人才信息具备较高的信息对称性。

　　●编外撒网：针对业务交际圈和情感交流圈之外的区域，通过主动出击（第三方猎头）或被动等待（企业对外公布的公开竞聘）的方式，进行广泛撒网。这种渠道获得的人才信息往往不具有对称性，企业很难在短时间内充分了解人才的真实情况，为后期人才的任用埋下较大的风险。

　　《2011-2012年中国区关键人才能力调研报告》中提出，2011年与2010年相比，企业则显示出一定的保守性，更多的企业选择了“内外部推荐”作为获取人才的首选方式，“猎头”则变成了第二选择。这种变化也显示出，企业在关键人才的猎取上更加强调主动性和控制力，随着企业人力资源部门从“人事管理”向“人力资源管理”功能的转变和提升以及企业对人才招聘成本管控和人才实用性要求加强，通过业务连线和情感牵线两种策略来获取关键人才将越来越得到企业青睐。

　　笔者曾遇到过这类案例，福建某LED显示屏行业龙头企业在2010年陆续引进了8名高管，涉及到企业财务、生产、采购、营销、行政等相关职能部门，其中生产副总是老板通过老乡会认识的，通过数次真诚沟通后加入这家公司的。其他7位是通过猎头公司推荐。至2011年底，8名高管中，猎头公司推荐的7名相继以各种原因离职，而生产副总却不断得到老板的赏识并与老板配合默契，其在生产运营管理方面先进的思想也使得该企业的生产体系发生了巨大的改观。这个案例从一个侧面说明了企业前期对人才信息的掌握对于人才的使用风险的影响。李开复先生用5年时间5顿饭，把他的一位在IBM负责“深蓝”项目的老同学挖到微软的经典事例，也说明了情感牵线对于关键人才获取的意义。

　　2.有能者察意、有意者观能

　　关键人才的实用性，主要体现在两个方面：能力和意愿。能力为人才的“硬件”要求，即能满足企业对于特定岗位任职要求的资格，而意愿是人才的“软件”要求，属于意识层面，即愿意加入团队并为之做出付出的一种精神状态。

　　对于人才实用性的鉴别，总结起来有以下两种策略：

　　●知其能察其意

　　无论是业务连线还是情感牵线，对人才的能力在初次正式接触之前就应该已经掌握得比较清楚。进入鉴别阶段，对于这类关键人才往往是观察其加入公司的意愿情况。这一阶段的操作重点是人才和企业老板在诸多观点上能否达成一致。关键人才的关注点前文已经提及，这里不再赘述。

　　●知其意观其能

　　该策略主要是针对主动求职的员工以及猎头推荐的，只知道其愿意加入公司，而不知道其是否可以胜任关键岗位。这就必须要对其能力进行科学严谨的评价和甄别。

　　对于企业来说，关键人才核心能力主要集中在：沟通、解决问题与制定决策 、创新思维、战略性思考、全球视野 、企业家精神等方面。这些核心能力的不同组合才是企业所需要的关键人才的能力要求。掌握了关键人才信息，要确定关键人才的能力与企业需要的岗位是匹配的，还需经过必要的筛选和甄别。人才筛选和甄别的方式方法在不同企业有着不同做法。

　　英特尔的招聘强调寻找最优秀的人才，采用“招聘三部曲”（初步面试、标准心理测试和模拟测试）来全方位审核人才的“软硬件”能力，对应聘者的“情商”和“智商”进行综合度量，而最终确定录用与否还得要多人商讨确定，只有全面优秀的人才能有更大的机会加入英特尔。微软的做法与英特尔有许多不同之处，更强调面试环节，对于人才的应变能力、创新意识以及沟通表达能力要求较高，同时还强调人才的可塑性。荷兰皇家壳牌石油公司为应聘者设置了九道关卡，充分体现了对于人才选择的严肃性和规范性。

　　笔者在从事管理咨询期间，曾某快销品企业的关键人才队伍打造提供过咨询服务，该公司处于战略转型期，需要相应的人才做支撑，尤其是营销中心的高级销售经理队伍的打造，因此公司组织了一次营销大区经理公开岗位竞聘，对于快销品企业来说，大区经理就是营销中心的封疆大吏，负责一方市场的规划与统筹以及区域市场管理，这一岗位对于营销战略落地起到承上启下的关键作用，这一关键岗位的能力要求主要有：分析判断能力、业务规划能力、沟通表达能力、应变能力、营销及管理专业知识。

　　这次公开竞聘由11名企业高管和咨询师队伍组了一支庞大的评审团队，岗位竞聘的操作步骤及分步的目的如下：