让绩效管理成为员工进步的阶梯

老板关爱员工，绝对不是道德行为，而是出于“利己”目的，因为老板关爱的目的，是激励员工创造更多的绩效。只不过老板在这“利己”中，无意之间实现了“利他”主义。正如史密斯所言：“一个人出于私心，他的行为是符合社会目标的。”
    其实“利己”到“利他”是个自然转换过程，一如一个人径直往西走，不意走到了地球的东面。当然这个比喻不很恰当，因为利己到利他有个前提，那就是尊重别人私心。只有在尊重员工的私心下，老板的私心目标，才与员工的私心目标达到一致性。于是这其中，就有老板与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程，这些过程被经济学家发现，称之为“绩效管理”。于是产生了学问。
    要说“绩效管理”有很大、很深的学问，应该是不存在的。因为这过程并不复杂，只要老板有私心，想把企业做强做大，只要老板尊重员工“实现个人价值”的私心，两者目标共识很好达成。如果硬要说其中学问的话，那就只有一点，即“让绩效管理成为员工进步的阶梯”。也就是说，老板为早日实现自己私心目标，应该多给员工一点关爱——想方设法的帮助员工“成功达到目标”，千方百计帮助员工提高能力和素质“取得优异成绩”。
    如何做到并做好这一点？重在三个方面：
首先，达到目标共识。目标共识，是企业和员工发展的驱动力。达到共识的途径，一是要认识，二是要认同。因此，老板应该向员工讲清楚企业目标的战略依据和目标结构体系，让员工给予目标信任，找到自己个人发展目标与所在部门目标及企业目标的结合点，从而达到认同，形成目标共识。有了目标共识，自然就有了企业和个人和谐发展的环境；有了目标共识，也就有了强大的战斗力，有了实现企业和个人发展目标的基础。
    其次，推行目标正确引导。目标是行动所要得到的预期结果，是满足人的需要的对象。目标同需要一起调节着人的行为，把行为引向一定的方向，目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的功能。因此，科学的设置目标，能够激发人的动机，调动人的积极性。
    通常企业把目标作为一种激励手段运用，但由于过多的考虑企业绩效目标快速实现，一味重视员工薪酬需求心理，忽视了员工完成绩效目标所需要技能培训、精神鼓励、心理安慰等，造成激励危机，致使欲速则不达。人与人是有差异的，在工作中，他们目标期望不同，目标抱负水平有高有低，因此，企业给员工目标引导，要根据有利于他们职涯发展来定，根据他们心理需求来定，不能一刀切，一板拍。
    科学的绩效管理，必须是建立在科学的绩效目标的基础上，必须是建立在员工包括利益、精神等所有需要的基础上。只有这样，才能实现目标正确引导，有利于员工个人健康发展。
    当然，目标正确引导，关键是绩效目标的科学制订。许多企业对员工的绩效目标，只是简单的下达，尔后依据企业高层制订的制度予以考核。其实，绩效目标制订是一个科学的过程，也是一个民主的过程。说它民主，必须由员工本参与制订，如果本人没有参与，对下达的东西不了解，会导致不认同、不执行，最后适得其反，既害了员工个人，也害了企业；必须由员工所在本部全体员工参与制订，让每个人知道团队每位一位员工的绩效目标，使其在今后的工作中，相互支持，实现团队目标。说它科学，必须是对员工岗位的职责与权限、工作流程、规范管理的系统表达，必须准确描述工作职责，以及履行好职责的技能要求。从这一意义上讲，绩效目标，是一份员工岗位的科学指导书。
    第三、通过目标考核，帮助员工成长。当前，一些企业绩效考核，主要用于薪酬结算。至于员工为何没有完成达到设定的绩效目标，不研究、不分析、不思考。甚至有的企业在对待没有完成任务的员工，用粗暴的态度，非人性化的手段，让其走人。殊不知，人员流失，也是企业的财富的流失。一个员工走了，走的不仅是他一个人，还带走了企业的客户、市场和技术。
    绩效目标考核，是企业目标实现和促进员工成长非常关键的环节，因此，要有严格的考评体系，要有科学的考评方法。曾有人说，绩效管理犹如一般双刃剑，用的好，则削铁如泥，用不好，反而割伤自己。其所指，就是绩效考核。
   作为一个规范的企业，其绩效目标考评，必定是客观的、公正的、全面的；必定是企业与员工共同参与、互动、双赢的；必定达到绩效改进、能力提高的效果。
    绩效考评是企业与员工的一次工作沟通。要以员工自己为主体，由员工本人全面总结评价自己的工作，运用举证法，提供其业绩的证明材料，再由企业“主考官”对照考核前双方共同中制订的目标方案，进行审核。不能达到绩效目标的，要帮助员工分析，查找原因，属于外部原因要立即改善，属于员工技能原因，要帮助提高。并针对问题，与员工一起研究、制订改进措施。
    一次考评，一次提高。员工也就在这个过程中，不断成长。
    绩效管理是企业的业绩提升助推器，更是员工进步的阶梯。